生产计划及生产计划管理通过TOC技术得到均匀生产-永凯软件技术（上海）有限公司

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生产计划及生产计划管理通过TOC技术得到均匀生产

发表时间： 2012年5月22日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

TOC技术是实现均衡生产

　　TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

　　“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。

　　 TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。

　　我们为什么要用TOC？假如我问大家，如何在规定的时间内逮到符合数量要求的壁虎？也许你说不可能！但假如我问三个问题，你就会说非常简单：第一，壁虎的需求是什么？第二，壁虎会生活爱什么地方？第三，如何解决壁虎的需求？然后通过壁虎的食性法则——喜欢晚上出来吃昆虫和生存习惯——生活在潮湿的土墙上，只要在此环境条件下点亮一盏白炽灯，就会非常简单地逮到一定数量的壁虎。这就是我们麦剑道诠释的TOC所采取的逻辑思维的方法本质。逻辑思维告诉我们只有寻找到事物的规律性、普遍性，才有机会推导出事物之间的联系，才有机会推导出阶段性的结果。这也是基于基础科学层面的解决问题的思维工具。

　　2009年5月，丰田CEO丰田章男听了TOC的课程后，率领丰田高层花100万美金巨资去聆听课程并全面导入了TOC系统。

　　中国的企业研究深度极少到达基础科学层面，而较多地集中在产品、工艺，甚至追求小概率事件上，通过模仿侥幸取胜。但即使在这种浅层次上，中国人仍然比不上日本人和韩国人。因此，其产品的可靠性总是存在较多的问题，只好靠低价格参与国际竞争——我们称之为“竞底思维”。并用“最小省力原则”指导自己的思想，没有独立思考的专利和专利产品，因而他们只有转向肢体的勤劳和辛勤的劳作！

　　TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。

　　TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？

　　打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。

　　一个流（OPF）生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,是精益生产中实现均衡生产的关键技术，产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品积压的秘方,是消除浪费的最好方法。

　　产品生产过程中尽量减少半成品在生产线的积压，实现物流的快速流转，因为客户关注的是成品交期，他不关心在制品，过多的在制品积压，不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。

　　一个流（OPF）生产的特点:

　　 1.按产品类别布置的生产线

　　 2.多制程的生产方式

　　 3.固定的、单一的物流

　　 4.采用稳定性好的小型设备

　　 5.产品单件流动

　　 6.作业员一人多岗

　　一个流生产的优点：

　　 1.生产时间短

　　 2.在制品存量少

　　 3.占用生产面积小

　　 4.易暴露问题点

　　 5.容易适应市场与计划的变更

　　 6.有利于保证产品品质

　　 7.有利于安全生产

　　 8.不需要高性能的、大型化的设备

　　 9.减少管理成本，确保财产安全

　　对流程型产品而言，TOC技术是实现均衡生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，因为瓶径工序决定了整个流程的产能。系统中的要素是不断变化的，流程中的瓶径是永远存在的，所以改善必须是持续的。

　　有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？

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