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从生产排程通过生产管理软件目标提升到绩效

发表时间： 2012年5月22日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

从目标提升到绩效

　　目标管理的实行步骤

　　（一）目标设定。在目标管理中，目标设定非常重要，目标明确，员工才会有努力与打拼的方向。

　　目标设定可包括总体策略、事业策略、功能策略等。目标的制定及分派应该由上而下，主要是让员工了解整体目标，以防沦为本位主义；目标的确认应该由下而上，这样会增加员工的责任感，并产生一定的激励效果。

　　（二）计划及执行。在目标确认后，势必要拟定可以达成目标的执行方案及计划，否则流于空谈。在目标达成的过程中，有周详的计划在遇到困难时才能临危不乱，想办法突破。

　　（三）自我控制。目标管理的精神在于自我控制，员工在执行过程中主动修正策略和方针。如果不能达成目标，应主动思考如何补救或改变，消除负面的影响，并引向积极。要能把握得住航行中的船，才不致于迷失方向。

　　（四）定期检查。对管理者而言，定期审视员工目标达成的状况非常重要，因为管理者需要了解员工在目标达成的过程中遭遇什么样的困难，并适时给予一定的协助，以帮助员工达到目标。一旦员工目标达成率超前，管理者还可以施行强化及激励的手段。

　　在企业的不同发展阶段，需要选择不同的管理方式，这已经是许多管理者心目中的共识。实际上，纵观国内外优秀企业的成长史，我们可以发现，这些企业都在或有意或无意的沿着这条路线发展。

　　目前大多数管理者和专业人士就像一个以一半的必需设备和很多测量无用数据的额外设备来驾驶飞机的飞行员。实际上，每一个公司的考评体系中都或多或少地存在着一些易出现的问题。

　　一、关注短期的考评标准

　　很多中小型企业存在着关注短期标准和数据的问题。它们收集的典型数据是财务和运营数据。在采购活动中，这意味着对工作负荷和采购活动的短期关注，而忽视了长期或战略考评标准。这种问题经常出现却又很容易被忽略。

　　二、绩效考评指标过多或错误

　　绩效考评指标过多是拥有自己的考评系统的公司最常见的问题。第二个更严重的问题是管理者关心的那些绩效考评指标通常是错误的绩效考评指标。对标准的选择一般是按惯例或者认为这些标准与成功相关，而实际可能根本不是这样。事实上，管理者遵循的考评标准有时可能与其他单位或自己部门领域运用的标准有冲突。一个基本规则就是没有员工能监控12项以上的标准，尤其是其中一半是重要标准，因此制定的标准不能过多。

　　三、缺少细节

　　有时候报告的数据太简洁以至于使信息变得毫无意义。一个关于一季度周期供应商质量的评估报告可能就缺乏细节。采购主管想知道供应商存在的典型缺陷类型是哪些，哪些缺陷使采购方承担成本以及一段时间内供应商的绩效质量。

　　如一个汽车零部件的主要区域性分销中心的运营经理收到了以一个季度来客户对分销中心质量问题提出的索赔，他收到的标准必须包括如下细节：

　　● 发生的问题类型（错误零部件分拣、损坏、缺货和丢失等）

　　● 哪些客户对质量提出了索赔

　　● 哪些员工对质量失误负责

　　● 对该中心进行质量索赔的总成本

　　● 符合质量标准的零部件数量

　　在报告中，只有包括有这些细节性的问题，管理者才能凭借这些信息采取打击分销中心质量问题根源的行动。

　　四、过程考评和结果考评的混用

　　实施过程考评的问题是无法保证行为一定能产生所要求的结果。例如，追查整个公司合同的采购数量的过程考评日益变得普遍，但是更好的考评标准是追查由大的公司合同带来的总节省。另一个过程考评的例子是每季度商品团队召开会议的次数，更好的标准则是追查由团队行为所带来的绩效结果。尽管经常有很多实施过程考评标准，但是与最终成果有关的衡量标准才有意义。

　　五、不正确的绩效标准导致错误行为

　　不幸的是，很多标准所导致的企业行为不是预想的或必需的。如果采购方以采购订单数量作为衡量标准，那么他们将在供应商之间将订单分为几部分，以尽可能多地生成采购订单。对这方面的智能考评工作是困难的，但是公司仍想寻找一些可对此进行衡量或报告的因素。然而，这些因素不可能总是正确的。

　　六、企业草创期，老板和核心员工是多面手，什么都要参与，什么都要做，那个时候主要依靠的是干劲冲劲。但当企业发展到一定规模，光靠这些就很难成事了。激情总有过去的时候，如果不及时进行调整，这家企业很容易变得死气沉沉。现在经常听到一些企业里传出不和谐的声音。严重的，创业元老各奔东西；轻微的，也是内耗不断。员工对旧制度的挑战和不满情绪，直接影响企业对市场机会的快速反应能力，业务陷入困局并不是不可思议的事情。

　　其实这个时候，最需要的就是建立一个目标体系。有一些管理专家会直接把这个体系称作绩效体系，实际上，目标体系和绩效体系还是有区别的。说“我要去什么地方”，这是目标，如果说“我要在三天内去这个地方”，就是绩效了。

　　七、当然，真正的目标管理理论就有SMART原则，其中也对时间做出了要求。但是在管理实践中，先目标后绩效，可以缓和直接进入学院派目标管理状态可能引发的一系列矛盾。过去有一些企业赶时髦，拿着一本大部头的目标管理著作就想实现理论化的目标管理，结果在进行中要么搞得民怨沸腾，要么流于形式。年初轰轰烈烈的做计划、定进度，年底却根据工作总结的文笔、个人跟领导的关系来进行独断的评估，这样的目标绩效系统，也许还不如没有。

　　目标在企业里有两层意思，一层是企业的赢利目标，这个是根本。企业可以在一段时间内不赢利，却绝不可能在很长时间不赢利。无论是国企还是民企，投资方是团体还是个人，最终的目标逃脱不了“赢利”二字。如果不赢利的时间超出投资方的忍受限度，任凭企业负责人口吐莲花，恐怕也逃脱不了关门大吉的结果。另一层意思，则可以看作是我们所讲的目标，具体来说，就是由赢利这个根本目标而来的各种布局，从高层的战略计划，到中层的分管统辖，再到员工每天的工作计划，都属于这类。

　　之所以要把目标和绩效分开来，就是因为中间需要有一个缓冲。很多人定目标的时候都是拍脑袋的，特别是如果上级根本就没有一个更高的目标，这种情况更加突出。要做出符合企业、部门和个人岗位设计的目标，是需要学习的。不学习，不知“道”。

　　仅仅定目标是不够的，我们还要关注目标的落实。要把目标变成可执行的，并且能承受实践检验的工作，并且在实际中完成它，这才算完成了初步的目标管理。一些管理者在责怪下属的时候会说 “你把那个事情完成就好了”，其实指的就是这一步。用“高级”一点的说法，这叫“成事原则”。

　　能成事，然后才是绩效的事情。在这个过程中花了多少时间，使用了多少资源，走了多少弯路，都拿出来计算一下，绩效就出来了。

　　八、通过制定计划，能够比较好的辅助企业从初步建立和实现目标，到建立目标绩效系统的过程。开始，只需要员工能写出一周都计划干什么，以及进行周总结即可。慢慢的，在这一层次下，添加计划细则，把计划完成的过程分成若干部分，分别总结处理，绩效就能够看到了。这只是一个简单的例子，实际上，利用今目标还可以设立月计划等更加复杂的目标体系。

　　当然，要建立一个良好的目标绩效体系，企业的制度还是要跟上的。没有制度，再好的工具都没用；有了制度，工具能发挥更大的作用。

　　绩效管理如何提高员工工作满意度：一、从企业发展方面，绩效管理促进企业整体业绩提升，从而使员工职业生涯的稳定性和个人收入的可预期性提高。

　　二、绩效管理可以加强绩效与个人升迁、加薪以及奖金方面的关联性，提高企业分配和人员发展的公平性。

　　三、绩效管理可以测量个人业绩中不符合要求部分，并且找到原因，制定改进方案，这对员工来说，可以提供员工轮岗、培训的机会。

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