留意约束理论和精益生产的实践上的六个区别（二）-永凯软件技术（上海）有限公司

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解决方案

作为国内领先的APS生产管理与物料控制软件原厂商, 永凯APS一直坚持自主开发，最大限度地帮助生产制造型企业降低生产成本，最终提高整个企业的生产及管理效率。在永凯APS多年来丰富实践的基础上，永凯APS在五金行业、家电行业、模具行业、化工行业、注塑行业、机械行业、电子行业、钢铁行业、食品行业、汽车行业、医药行业等生产制造领域形成了一系列APS行业解决方案。同时，各个制造领域成功应用的行业实践也证明了永凯APS生产管理与物料控制行业解决方案是成熟高效的，完全可以大大改善企业的生产和管理效率。

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以下为永凯APS生产管理与物料控制解决方案行业实践饼状图：

汽配行业解决方案

永凯APS汽车零部件行业解决方案，广泛借鉴了国内外汽车零部件企业信息化的成功经验和国际先进汽车零部件行业解决方案的特点，充分考虑中国汽车零部件企业所面临的现实环境以及诸多个性化需求，帮助中国汽车零部件企业实现优化生产管理流程，提高对客户需求的快速响应能力，降低生产营运成本和提高工作效率，提高企业发展的核心竞争力等目标，为提高中国汽车零部件企业的核心竞争力做出贡献。

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机械行业解决方案

机械制造行业由于其工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难。单纯的靠手工排程，难以满足现代企业快速发展的需要。永凯APS积累了丰富的机械制造行业经验和众多机械行业客户的实践，基于供应链管理和约束理论，通过平衡有限生产能力和物料需求，帮助机械制造企业建立精准、详尽的生产与物料计划，为企业不断提升管理水平，增强企业核心竞争力提供整体解决方案。

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注塑行业解决方案

永凯APS注塑行业解决方案，通过注塑行业用户的生产管理模式，基于行业性以及生产和排程功能，在研究和探索形成以注塑行业的关键应用和难点为重点，突出注塑行业的个性化应用，帮助注塑行业实现以销定产、快速响应市场需求。运用灵活敏捷的计划体系，将市场需求快速地分解成可以执行的采购、生产和委外加工计划，缩短了产品交货周期，减少注塑企业的订单交期压力，从而全面提升企业运营效率，帮助注塑企业提升业绩，并在市场竞争中获得竞争优势，实现企业长期发展的目标。

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家电行业解决方案

永凯APS家电行业解决方案在众多客户广泛实践的基础上积累了丰富的行业经验，提炼出了一套符合家电行业特点的一体化的信息化全面解决方案。该方案专门针对家电行业的管理重点和难点，深入分析家电行业的应用需求，充分发挥永凯APS先进生产管控技术平台和强大业务功能的优点，强调生产计划与执行过程优化，本着“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”的原则，有效解决家电行业的困惑与难题，是家电企业实施生产信息化的最佳选择。

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电子行业解决方案

在充分考虑到电子行业企业生产管理特色及模式之后，永凯APS电子行业解决方案以先进生产管理理念为核心，以灵活多变的强大功能为依托，通过库存管理、优化排程、现场控制帮助电子行业合理控制企业物流。销售计划、生产计划和采购计划有效集成，有机结合了电子业企业的现状，对电子电器行业企业有很好的适应性。永凯APS通过精益生产，缩短了生产周期，提高了生产效率，降低了库存成本，加快了市场响应速度，减少了电子企业的订单交期压力，从而全面提高了企业服务水平和竞争力，帮助电子企业提升业绩，并在市场竞争中获得竞争优势，实现企业长期发展的目标。

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导入业绩

永凯多年以来坚持不懈，为不同行业提供专业的精益生产管理与物料控制解决方案。有着丰富的成功导入业绩，截止2016年6月，永凯APS已被1112 家制造工厂成功导入。请看下面各行业类型的导入业绩比率表。

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永凯软件是行业前沿的供应链计划协同（SCP）和生产计划与排程（APS）管理系统的美资供应商，涵盖需求计划、产销协同和生产计划排程。助力实现生产、供给、销售协同，准时交货、降低库存、提升利润，已在一千多家工厂及众多世界500强企业中成功应用。

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留意约束理论和精益生产的实践上的六个区别（二）

时间：2014年05月06日来源：永凯软件技术（上海）有限公司

留意约束理论和精益生产的实践上的六个区别（二）

　　3、价值流定义
　　TOC和精益生产是从价值链的观点来看企业，为客户创造价值。他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。精益生产的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。
精益生产适用于针对特定的产品重组设备资源，形成一条生产线。导致某些机器设备的潜在的未完全利用率。不幸的是，这个未完全利用率，有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管精益生产的倡导者建议减少特殊的大型机器。但是，不总是现实的。当小型机器不在时，系统仍然必须操作使用当前的资源。
　　TOC的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在TOC企业经常围绕若干个产品，通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。在TOC实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义，而没有到全部价值链。如需要时，将要定义价值链的另外部分：设计，订单接受，制造的约束。尽管如此，TOC建议者将同意考虑并且改善整个价值流。
　　分析整个价值链时，经常是令人气馁的，甚至在开始时分分析约束因素。价值链包括多重的职能，不同的公司，或不同的部门有不同的优先措施。直到它被由于竞争严重地损坏，整个价值链才同意改善。任何系统分析的重点是约束工序，在理想的情况下，应该是分析整个大的系统。然而，在整个系统分析时，不能低估系统相互作用的复杂性，应把焦点缩小到特定的价值流。
　　4、库存
　　在对待库存上，TOC的观点是简单的，库存的唯一的目的是在一段时间内支持产销量。在一些情况下，通过在上游的共享维持一个缓冲区以免于变化的库存。库存利用鼓-缓冲-绳的方法达到同步的流动。精益生产对缓冲区库存的缺少实际的看法，认为所有的库存是浪费。这个看法基于单件流动的概念。
　　两个哲学都倡导先减少缓冲区库存的可变性。其主要的区别是TOC将保留缓冲库存，并且减少可变性。精益生产计划去掉所有的缓冲库存且反对明显的变化。如果系统的约束是内部的单元工序，没有缓冲区的概念将总是引起约束。这是由于在任何生产系统都是可变的这一现实。令人担心的是精益生产建议者只看见库存减小，消灭WP库存，而没有考虑到产销量的影响。在一些案例中，库存是真正浪费，在另外的案例中，它的约束工序的上游流动冲突时提供一个关键的缓冲角色，在消除库存期间，也许，甚至在以后，战略上维持被定义的缓冲库存，保护公司的产销量可能是必要的。
　　在面临一个不完美的系统时，缓冲库存管理提供一个工具来处理改善的优先级。缓冲库存管理的基础是记录并且分析在约束受到缺料引起停工的原因。这个分析区域是大多数需要改进努力的。由开始和经常引起穿过缓冲区的那些物料，既要保护产销量，也要在被改进以后，运行缓冲库存减少。

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