生产管理与物料管理通过绩效管理与绩效考核-永凯软件技术（上海）有限公司

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生产管理与物料管理通过绩效管理与绩效考核

发表时间： 2012年5月24日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

绩效管理与绩效考核

　　绩效管理不单单是员工把交待的事办好，其实这只是绩效管理的好一小部分而已，绩效考核不能只是走走行式，不然起不了什么作用，而且也有很多企业人力资源把绩效考核和绩效管理这两个分不清，把绩效考核与绩效管理合为一体做了。

　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。

　　合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要原因。

绩效是用指标来衡量绩效当事人的业绩的，注重的是绩效成绩与绩效奖金之间的挂钩应用。首先，这种讲法就是错误的，如果片面强化对员工个人绩效与绩效奖金的管理，必会激化企业内部矛盾，就像大多企业在推行绩效管理时绩效当事人（员工们）总会有反对之声。

　　绩效管理推行的两个障碍点

　　一是老板观念及对绩效管理的认知；

　　二是绩效当事人的认同与接受。

　　在中国企业的绩效管理实践中，绩效管理推行部门往往只重视老板观念与认知，而忽略了员工们的认同与接受。结果是老板认同的绩效管理方案，在执行过程中得到的是员工们的强烈抵触，最终老板以退为守，以牺牲推行部门（人力资源部）为代价，绩效管理方案推行终为夭折。

　　绩效管理的导向作用

　　对于企业老板和绩效推行部门来说，把绩效考核、BSC、KBI、KPI看作是绩效管理，只关注绩效成绩是短视的。很多企业的绩效管理应用目的主要是用于计发员工的薪酬，此时在员工的眼里企业的战略目标与个人无关。

　　绩效考核、BSC、KBI、KPI等都是绩效管理的一种工具，各有所长、各有所短，而且独立的一个管理工具并不成体系。如把这些管理工具作为一套绩效管理体系来运用，结果必定是失败的。

　　同样，把绩效管理看成是一把“万能钥匙”或企业业绩提升的“尚方宝剑”，也会在企业内埋下隐患。因为全员绩效意识的形成需要一个长期而复杂的过程，在这个过程中企业绩效管理的导向将决定企业员工对绩效管理的态度。在不同的阶段需要树立不同的企业绩效导向，只有分阶段设置适合企业现阶段的绩效导向，才能逐步导引企业全员树立统一的绩效意识和绩效文化。

　　绩效导向的应用策略

　　企业老板及绩效推行部门在设计绩效管理体系时，要充分考虑到本企业绩效管理设计的理念及应用方向是什么？最设计之初要以“利他利己”为基本设计方针，“利他”是利员工利老板，“利己”是利老板利员工，结果虽然一样但需双方都要照顾到。

　　如果懂得活学活用的将绩效考核、BSC、KBI、KPI等绩效管理工具有机结合构建一套系统化的绩效管理体系，并将绩效管理分阶段的视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同的“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。　　所谓绩效导向就是最初你设计绩效管理方案时的管理侧重点和目的。要切记，绩效导向，决定成败！

　　先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：

　　绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

　　绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。

　　绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。

　　绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。

　　清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：

　　在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。

　　绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。

　　绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

　　在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。

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